江蘇省常州市局前街小學教育集團：打破校際互通壁壘 提升協(xié)同育人合力

江蘇省常州市局前街小學教育集團成立于2010年，目前共有12所成員校，其中華潤小學、中山路小學、鳳凰新城實驗小學這三所成員校和核心校屬于一體多校型教育集團，集團內(nèi)部采取核心校校長負責制，集團內(nèi)學校不再具有獨立的法人資格，集團內(nèi)的人、財、物由核心校校長統(tǒng)一調(diào)配。根據(jù)集團校特點，我們運用“責任人”與“合作者”的新型領導管理理念，實行條塊結合的領導組織運行模式：整個集團整體仍具有完整的組織架構，只是將集團化辦學的目標任務分解轉化為不同的需求與責任；原有各條線責任人仍然要負責自己條線的工作，但范圍擴大到整個集團。

核心校選派副校長，推進分校區(qū)與核心校的融通

2011年，中山路小學并入局前街小學教育集團，采取一校雙址的辦學模式。這兩所學校共享兩個校區(qū)的資源，施教區(qū)生源合并，將學制內(nèi)年級分布于兩個校區(qū)，師資和資源統(tǒng)一調(diào)配。

在一校雙址模式發(fā)展初期，條塊結合領導管理表現(xiàn)為核心校校長室選派一名副校長兼管另一校區(qū)全面工作，這一位兼管校區(qū)工作的副校長仍負責原條線工作。這種做法能快速推進分校區(qū)與核心校的融通，將集團辦學的理念融入日常教育教學實踐中，從而實現(xiàn)兩個校區(qū)辦學品質(zhì)和內(nèi)涵的一致性。

隨著一校雙址辦學模式的深入推進，分校區(qū)靠校級領導一人全面管理會跟不上校區(qū)發(fā)展的需要，兩個校區(qū)同時需要分管工作的職能部門，也需要職能部門負責人。以學生發(fā)展工作為例，核心校副校長全面領銜集團學生發(fā)展工作，下設學生成長中心，關注整個集團學生發(fā)展的全面情況，但是同樣的活動在兩個校區(qū)不同年齡段的學生中間開展是有差異的。學生成長中心在具體工作開展時，需要分工給不同的負責人，由他們負責某一個校區(qū)該項活動的全面開展，這就是塊狀領導管理的鋪開。

核心校職能部門作為領銜人，在成員校校區(qū)也同步開始設置對應職能部門。核心校職能部門負責人全面考慮集團條線工作的開展和推進，兩址校區(qū)的兩個職能部門分別由對應的責任人負責條線工作在本校區(qū)的具體開展和推進。

分校全面負責制，打破校際互通壁壘

隨著集團化辦學的不斷深入，在十余年的集團化辦學實踐中，局前街小學教育集團陸續(xù)吸納了很多新建校，和集團核心校仍然是一體多校型集團。由于這些新校分布比較分散，原有的一校雙址模式下條塊結合組織領導模式運行已無法解決各校區(qū)組織領導紛繁復雜的問題。為此，分校全面負責制的條塊結合組織領導管理運行模式出現(xiàn)。各個分校執(zhí)行校長不脫離原核心校領銜的集團條線工作，又對自己所在校區(qū)全面負責。其主要的運行機制依托以下幾個層面的會議保障：

集團校長辦公例會頂層策劃。集團總校長兩周召開一次集團校長辦公例會，分校執(zhí)行校長匯報自己所在校區(qū)的全面情況。核心校校長通過傾聽執(zhí)行校長的匯報，了解各分校的發(fā)展情況，并針對每一個分校的具體情況提出不同的發(fā)展要求和策略建議。通過例會，實現(xiàn)集團核心價值的統(tǒng)領和輻射，提升各校區(qū)的條線執(zhí)行力和團隊的合力。

集團條線工作例會項目推進。核心校在條線工作上進行統(tǒng)領，分管校長會組織各分校（校區(qū)）相應部門責任人召開集團條線工作例會，從集團層面規(guī)劃落實具體事項，以保障教育資源的優(yōu)質(zhì)輻射。

校區(qū)行政例會輻射轉化。各分校執(zhí)行校長在分校每兩周召開一次校區(qū)行政例會和校區(qū)教師大會，傳達集團校長辦公例會精神，進行校區(qū)內(nèi)管理干部的培訓研討，宣布集團重大決策和辦學要求；同時，執(zhí)行校長對分校各項事務有決定權，不用層層匯報集團核心校進行定奪。

從“掛牌”到“品牌”，讓各校有“生血生肌”之能

集團化辦學隨著各分校之間的關系性、結構性和知識性要素的相互嵌入，通過彼此合作機制，尤其在條塊結合的領導管理模式推動下，可實現(xiàn)教育集團合作互助、聯(lián)動協(xié)同、創(chuàng)生共進的學校發(fā)展命運共同體的形成并實現(xiàn)良好運行，從而助力成員校更好發(fā)展，讓各校有“生血生肌”之能，逐步獨立成區(qū)域內(nèi)新生骨干學校。

領銜學校的理念是“魂”，各分校是“體”。我們充分尊重各分校的特質(zhì)，進行差異化發(fā)展。如華潤小學根據(jù)校區(qū)特色，在課程具體實施上進行了個性化的設計和重組，形成了“數(shù)字化兒童創(chuàng)意課程”，成為了常州市的重點課題研究。在教學質(zhì)量監(jiān)控上，從校區(qū)間聯(lián)動管理，逐步轉為各校區(qū)責任制，立足集團質(zhì)量管理體系，依托本校實際進行了校本化的創(chuàng)新轉化。

在教師培養(yǎng)方面，通過領銜校向各成員校輸出優(yōu)秀教師，成員校向領銜校輸入新教師，實現(xiàn)領銜校和成員校雙向聯(lián)通，促進成員校掛職教師自身“生血生肌”。根據(jù)年齡和發(fā)展階段的不同，構建不同層次的發(fā)展團隊，提供不同的培訓菜單和展示平臺。

推進學生培養(yǎng)特色機制。局前街小學作為領銜校在實踐發(fā)展中形成了學生素質(zhì)標準，成員校在領銜校的帶領下，通過長程序列的活動策劃，進一步豐富了學生素質(zhì)標準的內(nèi)涵，不斷明確育人目標和教育方向，讓集團學生活動“靚”起來。如鳳凰新城實驗小學在學生課外讀物管理上提出了“悅讀時光”“翰墨書香”等閱讀社區(qū)共建行動，引導學生徜徉書海，陶冶品質(zhì)。

（作者系江蘇省常州市局前街小學教育集團校長）

《中國教育報》2022年10月19日第6版